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9 avril 2024
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INNOVATION
La créativité et l'innovation sont deux notions liées, mais
distinctes, et chacune est nécessaire au succès.
La créativité
ne mène pas aux inventions et à la croissance, mais à
l'innovation.
Cependant, l'innovation ne se fait pas
sans des personnes créatives. Générer de la créativité
signifie permettre aux gens de sortir des sentiers battus et
parfois d'aller à l'encontre de la norme.
Si vous laissez la bureaucratie arrêter la
créativité, l'innovation en sera la victime, laissant vos
concurrents aller de l'avant avec de nouvelles parts de
marché.
1.
En quoi consiste l’innovation ?
L'innovation est la mise en œuvre ou la création de quelque chose de
nouveau permettant de réaliser une valeur. L'innovation se
concrétise le plus sous la forme d'un outil, d'un avantage
physique ou d'une aide qui résout un problème ou crée un
avantage.
Les types d'innovations :
Il y a plusieurs dizaines de types de cadre d’innovation, ici, nous
vous présentons les trois grandes catégories d’innovations qui
favorisent le processus de créativité et d’innovation qui
peuvent en partie ou en totalité être utilisées ou adaptées
aux secteurs économiques, aux organisations sociales et
gouvernementales :
·
Le
modèle économique : axées sur la gestion interne, ces
innovations de configuration analysent la manière dont une
organisation fonctionne et génère des revenus. Celles-ci
peuvent présenter un risque plus élevé, car elles modifient
parfois des décisions fondamentales sur lesquelles les
organisations sont construites. Par exemple, les innovations
de modèle d'affaires sont mieux poursuivies lorsque les
exploitants identifient des marchés sursaturés, une faible
satisfaction de la clientèle ou une technologie obsolète.
·
Les
produits et services : qu’elles soient tangibles ou
intangibles, les innovations de produits, de services ou une
combinaison des deux améliorent d'une certaine manière les
biens existants. Par exemple, les téléphones intelligents, les
produits pharmaceutiques, les écouteurs sans fil ou de
nouveaux services financiers.
·
La
commercialisation : l'innovation en marketing crée de
nouveaux marchés ou accroît la part de marché existante. Les
innovations marketing sont de nouvelles façons positivement
perturbatrices pour les marques d'interagir avec les
consommateurs. Non seulement l'innovation marketing peut
introduire une nouvelle façon de se connecter avec les
publics, mais elle peut être aussi simple que la promotion
d'un produit existant pour une utilisation différente de celle
qui était initialement prévue.
Une innovation fait une différence démontrable, souvent
perturbatrice, dans un produit, un service, une industrie et
une organisation sociale ou gouvernementale. Il s'agit d'un
changement fondamentalement nouveau et tangible et d'un départ
du conventionnel.
2.
Pourquoi n'innovons-nous pas davantage ?
Beaucoup de gens qui sont pleins d'idées ne comprennent tout
simplement pas comment une organisation doit fonctionner pour
faire avancer les choses, en particulier des choses
radicalement nouvelles. Trop souvent, il y a l'étrange
hypothèse sous-jacente selon laquelle la créativité conduit
automatiquement à une véritable innovation.
Ce type de pensée est une maladie particulière des partisans du «
remue-méninges (brainstorming) », qui traite souvent leur
approche comme une sorte de libérateur commercial ultime.
Le processus de formation et d’enchaînement des idées et
l’innovation ne sont pas synonymes. Le premier type s'occupe
de la génération des idées et le second de leur mise en œuvre.
Pour éviter toute confusion, il n'est pas essentiel que l'innovation
soit mise en œuvre avec succès pour être considérée comme une
innovation. L'objet de l'innovation est le succès, mais exiger
à l'avance qu'il n'y ait aucun doute sur son succès annulerait
sa chance de n’être jamais essayé.
Ici, il faut saisir qu’il y a beaucoup de gens qui débordent
d'idées, mais qui ne comprennent tout simplement pas comment
une organisation doit fonctionner pour faire avancer les
choses.
Il ne s’agit pas de mettre
une douzaine de personnes inexpérimentées dans une pièce et
mener une session de brainstorming dans le but de produire de
nouvelles idées passionnantes pour que les idées jaillissent
et se concrétisent.
Plutôt, il faut réunir des
personnes qui ont un sens d’ouverture de la pensée, le
savoir-faire, l'énergie, l'audace et l'endurance nécessaires
pour mettre en œuvre des idées.
Quels que soient les
objectifs d'une entreprise, celle-ci se doit de faire de
l'argent. Pour cela, il faut faire avancer les choses. Mais
avoir des idées équivaut rarement à faire avancer les choses
au sens commercial ou organisationnel si elles ne deviennent
pas des innovations.
Les idées ne se mettent en
œuvre ni dans les affaires ni dans l'art, la science, la
philosophie, la politique, l'amour, la guerre s’il n’a pas des
gens audacieux et d'endurance qui les concrétisent.
3.
Une forme d’irresponsabilité :
étant donné que les affaires sont uniquement une
institution qui « fait avancer les choses », la créativité
sans suivi orienté vers l'action est une forme de comportement
individuel particulièrement stérile. Dans un sens, c'est même
irresponsable.
C'est parce que d'abord
l'homme créatif qui lance des idées et ne fait rien pour les
aider à être mises en œuvre se dérobe à toute responsabilité
pour l'une des principales conditions requises de
l'entreprise, à savoir l'action. Deuxièmement, en évitant le
suivi, il se comporte d'une manière intolérable sur le plan
organisationnel ou au mieux, de la simple négligence.
Aujourd’hui, le problème
qui le plus souvent émerge du processus de créativité, c'est
que bon nombre des personnes qui ont des idées ont la notion
particulière que leur travail est terminé une fois que les
idées ont été suggérées. Elles pensent que c'est à quelqu'un
d'autre de régler les détails et ensuite de mettre en œuvre
les propositions.
En règle générale, plus la
personne est créative, moins elle prend la responsabilité
d'agir. C'est que la génération d'idées et de concepts est
souvent leur seul talent. Elle a rarement l'énergie ou la
persévérance, voire l'intérêt, de travailler à régler les
détails qui nécessitent une attention avant que ses idées
puissent être mises en œuvre.
Prenez le temps d’observer
autour de vous qu’il y a certaines gens avec des idées qui
puissent saupoudrer constamment tout le monde dans
l'organisation, avec des propositions et des mémorandums qui
sont juste assez brefs pour attirer l'attention, intriguer et
maintenir l'intérêt sans y inclure des suggestions
responsables concernant la mise en œuvre et les impacts
potentiels. Dans certains cas, il faut en déduire qu'ils
utilisent des pseudo-idées nouvelles pour leur valeur
perturbatrice ou d'autopromotion.
Il convient de souligner, cependant, que quelque chose de
favorable peut être dit sur la relation de l'irresponsabilité
à l'idéation. Les dirigeants qui sont généralement efficaces
dans leur rôle de leaders peuvent souvent faire preuve de ce
qu'on pourrait appeler une irresponsabilité momentanée
contrôlée, car ils reconnaissent que cette attitude est
pratiquement nécessaire au libre jeu de l'imagination et
retiennent le tout juste assez longtemps pour être plus
productifs.
4.
Les mécontents :
dans la plupart des entreprises et organisations, vous
retrouverez des personnes qui sont activement mécontentes de
«
l'ici et maintenant
» et
qui sont pleines de suggestions sur ce qu'il faut faire à ce
sujet. Ils sont également généralement connus sous le nom de
mécontents de l'entreprise ou de l’organisation.
Ils ont tendance à se plaindre constamment de la sénilité de
la direction, de son refus de voir les faits évidents de sa
propre inertie massive. Ils se plaignent du refus de la
direction de faire les choses qui lui ont été suggérées depuis
des années.
Ils se plaignent souvent que la direction ne veut même pas
d'idées créatives, car les idées perturbent le fonctionnement
de l’entreprise. Ils vont même insinuer que de la direction,
par leur inertie, mène lentement à la ruine de l’entreprise.
En bref, ils parlent de l'entreprise ou de l’organisation
comme d'une plaie purulente de conformité mortelle, pleine de
légumes en décomposition qui opposent systématiquement les
idées nouvelles aux anciennes idéologies.
Pour votre succès et le
succès autour de vous, il est important d’identifier ces
individus, afin de vous assurer qu’un d’entre eux ne vous
torpille pas.
Aussi, le cas échéant,
discuter avec la direction plutôt que de les confronter.
Souvent, la direction pourra prendre les mesures nécessaires
comme diffuser de l’information supplémentaire permettant de
rassurer tous les gens.
Pour les radicaux du mécontentement, le plus souvent ils se
tirent dans le pied avec leurs remarques et s’ils ne prennent
pas conscience, ils se retrouvent au chômage par leur propre
faute.
5.
Pourquoi la résistance ?
Une des raisons pour
laquelle le patron rejette si souvent les nouvelles idées,
c’est qu’il est aux prises avec les tâches quotidiennes et
qu’il se doit de gérer un flot continu de problèmes.
De plus, il reçoit un flot
incessant de questions sur lesquelles il faut prendre des
décisions. Constamment, il est contraint de traiter des
problèmes dont les solutions sont plus ou moins urgentes et
dont les réponses sont loin d'être tranchées.
Il peut sembler magnifique
à un subordonné de fournir à son patron un tas d'idées
nouvelles et brillantes pour l'aider dans son travail.
Cependant, les défenseurs de la créativité doivent comprendre
que les faits pressants de la vie du patron sont prioritaires.
Il faut se rappeler que
chaque fois qu'une idée lui est soumise, il doit prendre le
temps de l’examiner, de la mettre en perspective puis se
mettre en mode solution s’il pense que l’idée soumise pourra
aider au succès de l’organisation.
6.
Rendre les idées viables :
les idées sont inutiles à moins d'être utilisées. La
preuve de leur valeur est leur implémentation. Sinon, elles
demeurent dans l'incertitude.
Pour ce faire, lorsque
vous suggérez une idée, la procédure responsable consiste à
inclure au moins une indication minimale de ce qu'elle
implique en termes de coûts, de risques, de main-d'œuvre, de
temps et peut-être même de personnes spécifiques qui doivent
la mener à bien.
C'est un comportement
responsable, parce que cela facilite l'évaluation de l'idée
par le patron et ainsi lui pose moins de problèmes. C'est de
cette manière que la pensée créative sera plus susceptible de
se transformer en innovation.
7.
Les facteurs déterminants :
cela ne signifie pas que chaque idée nécessite une étude
approfondie avant d'être mentionnée à qui que ce soit. Loin de
là. Les besoins varient d'un cas à l'autre en fonction de
quatre facteurs.
a.
La position
ou le rang de l'initiateur de l'idée dans l'organisation :
le niveau de « responsabilité » d’une personne pour agir pour
qu'une idée obtienne une audience dépend clairement de son
rang. Le grand patron peut simplement demander à l’un de ses
subordonnés de prendre et de développer l’idée. Cela suffit
pour lui accorder une rencontre et, le cas échéant, amorcer
une mise en œuvre.
De même, le chef d'un
département peut faire la même chose dans son domaine.
Cependant, lorsque les idées circulent dans la direction
opposée, vers le haut plutôt que vers le bas, il est peu
probable qu'elles circulent à moins qu'elles ne soient
soutenues par des indications minimales en ce qui concerne la
définition de l’idée, des coûts et des risques inhérents et un
certain niveau de communication de l’initiateur.
b.
La complexité
de l'idée : plus les implications d'une idée sont
complexes et plus elle peut nécessiter des changements et des
réorganisations au sein de l'organisation alors évidemment,
plus il sera nécessaire d’étoffer la proposition de manières
responsables pour recevoir l’attention nécessaire.
c.
La nature du secteur :
la quantité de détails justificatifs qu'un subordonné doit
soumettre avec son idée dépend souvent de l'industrie
impliquée et la visée de l'idée.
Par exemple, l'une des
raisons pour lesquelles on accorde une si grande importance à
la « créativité » dans la publicité est que la première
condition requise pour une publicité est d'attirer
l'attention.
Ainsi, la « créativité »
s'articule souvent autour de la question d'essayer d'obtenir
un impact visuel ou auditif, afin que la publicité se démarque
du flux de bruit publicitaire en constante expansion auquel le
consommateur harcelé est soumis.
À ce point,
dans l'industrie de la publicité, être « créatif » est assez
différent, dans l'ensemble, de ce que c'est, disons, dans
l'industrie sidérurgique. Mettre un nouveau logotype sur une
chemise est « aussitôt dit, aussitôt fait ». L'idée va
pratiquement de pair avec sa mise en œuvre.
Cependant,
dans l'industrie sidérurgique, une idée, par exemple, de
changer la structure d’escompte de prix pour encourager les
utilisateurs de tôles d'acier laminées à froid à passer des
commandes plus importantes est si pleine de complications et
de problèmes potentiels, que le fait d’en parler ne suffit pas
à instaurer un tel programme de remise. Pour obtenir une
première audition sympathique, une telle idée doit être
accompagnée d'un bon nombre de preuves factuelles et logiques.
d.
L'attitude et
l'emploi de la personne à qui l'idée est soumise : tout le
monde sait que certains patrons sont plus réceptifs que
d'autres aux nouvelles idées. Même, il y en a qui sont plus
réceptifs que d'autres à la nouveauté. L'étendue de leur
réceptivité connue déterminera en partie l'élaboration du
soutien qu'une nouvelle idée suggérée requiert à son stade
initial.
Cependant, tout aussi
important, il est essentiel de reconnaître que plus les
pressions des responsabilités opérationnelles quotidiennes sur
le patron sont fortes, plus il est susceptible d'avoir de la
résistance envers de nouvelles idées. Il faut toujours se
rappeler que la charge d'exploitation lui incombe. Le travail
du patron consiste à faire en sorte que la configuration
actuelle fonctionne correctement et sans heurts.
Une nouvelle idée exige du
changement et le changement bouleverse la régularité
harmonieuse de l'opération actuelle concernant l'efficacité
dont dépend son avenir professionnel. Le patron a de très
bonnes raisons d'être extrêmement prudent à propos d'une
nouvelle proposition. Ce dernier a besoin de plusieurs bonnes
raisons de réduire les risques avant d'examiner une idée très
attentivement.
De plus, les exigences
qu’il se devra de considérer dépendront également de
l'attitude de ses supérieurs face à la prise de risques et aux
erreurs. Par exemple, dans certaines organisations, certains
dirigeants auront un plus haut niveau de réceptivité à la
nouveauté et même que parfois plus la proposition est hors de
l’ordinaire, mieux c'est.
Ces organisations sont
plutôt rares, car ordinairement les dirigeants d’entreprise
sont conditionnés par le milieu et qu’il est extrêmement
difficile pour eux de réfuter l’ordre hiérarchique.
Cependant, vous
retrouverez ce vent d’innovation lorsque de nouveaux
dirigeants avec des expériences différentes ou provenant
d’autres milieux sont parachutés dans l’organisation. Ces
derniers perçoivent davantage leur contribution pour
améliorer, changer et faire évoluer que de maintenir des
habitudes qui ne sont plus rentables.
En bref, un environnement
permissif, ouvert et propice à la prise de risques ne peut
être créé simplement par les bonnes intentions de la haute
direction. La raison en est soit que ces cadres supérieurs qui
ont accédé à leurs postes supérieurs par une vie de
comportement exécutif judicieux sont incapables de changer
leurs habitudes ou que, si leurs habitudes sont modifiées,
leurs subordonnés ne croiront pas qu'ils le pensent vraiment.
Et à bien des égards, ils voient la justification de leurs
scepticismes.
e. Le besoin de
rigueur : l'organisation et la créativité ne semblent pas
aller de pair, contrairement à l'organisation et à la
conformité. La défense d'un « environnement permissif » pour
la créativité dans une organisation est souvent une attaque
voilée contre l'idée même de l'organisation. Cela devient vite
clair quand on reconnaît ce fait incontournable. L'un des
objectifs collatéraux d'une organisation est d'être
inhospitalier à un flux important et constant d'idées et de
créativité.
Qu'il s'agisse d'une
grande entreprise ou d'un groupe syndical important, d’une
armée ou de l'Armée du Salut, d’un pays comme les États-Unis
ou la République populaire de Chine, le but de l'organisation
est d'atteindre le type et le degré d'ordre et de conformité
nécessaires pour effectuer un travail particulier.
Pour ce faire,
l'organisation existe pour restreindre et canaliser l'éventail
des actions et des comportements individuels, une routine
prévisible et connaissable. Sans routine organisationnelle, il
y aurait chaos et décadence. L'organisation existe, afin de
créer le nombre et le type d'inflexibilité nécessaires pour
que le travail le plus urgent soit effectué efficacement et
dans les délais.
La créativité et
l'innovation viennent perturber cet ordre. Par conséquent,
l'organisation a tendance à être inhospitalière à la
créativité et à l'innovation, bien que sans créativité et
innovation, elle finirait par périr.
C'est pourquoi les petites
organisations sont si souvent plus animées et « innovantes »
que les grandes. Elles n'ont pratiquement aucune organisation,
précisément parce qu'elles sont des entreprises individuelles
et sont souvent dirigées par des personnes qui agissent par
impulsion.
Les organisations sont
créées pour mettre de l'ordre. Elles ont des politiques, des
procédures et des règles qui ne sont pas directement exprimées
de façon formelle, mais bien sous-entendues.
Le travail pour lequel
l'organisation existe ne pourrait pas être accompli sans ces
règles, procédures et politiques. Ces mêmes règles qui
produisent le soi-disant conformisme qui est si allègrement
décrié par les critiques de l'organisation et qui semble
perturber la vie à l’intérieur de l’entreprise.
Rappelez-vous, là où il y
a suffisamment de règles, il y aura aussi des règles idiotes,
celles pouvant être caricaturées sans pitié. Mais certaines
règles qui, pour certains experts, semblent insensées sont
loin d'être insensées s’ils prennent la peine de se renseigner
sur les problèmes de l'entreprise, du gouvernement ou de tout
autre groupe auxquels l'organisation particulière du travail
est destinée à faire face.
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Au sujet de l'auteur
En plus de la rédaction, Germain Decelles agit comme stratège
en gestion du changement.
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